SUNCAREER 三棵榕獵頭

為企業(yè)引進(jìn)空降高管，是獵頭工作的核心之一。但在長(zhǎng)期的觀察與案例積累中，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)尷尬的現(xiàn)象：很多高薪請(qǐng)來(lái)的空降兵，光環(huán)加身入場(chǎng)，卻悄無(wú)聲息離場(chǎng)，甚至沒撐過試用期。

據(jù)公開的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，空降高管失敗率40-70%區(qū)間為常態(tài)，約40%的高管在任期內(nèi)被迫離職、表現(xiàn)不佳或主動(dòng)退出，且都集中在上任后18個(gè)月內(nèi)。在招聘圈，“空降高管離職比普通崗位快”也幾乎成了一個(gè)共識(shí)。問題出在哪？真的是“人選不行”，還是“環(huán)境難容”？背后是多重變量疊加的結(jié)果，值得慢慢拆解。

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PART01?老板太著急，空降成“救火隊(duì)”。

空降很多時(shí)候不是為了未來(lái)戰(zhàn)略做準(zhǔn)備，而是為了解決眼下燃眉之急。招聘節(jié)奏一旦變成趕鴨子上架，老板往往傾向于找一個(gè)看起來(lái)厲害的人，用過往履歷為當(dāng)下背書。

空降高管不是找人的問題，而是解決焦慮的問題。可一旦焦慮無(wú)法被新高管立刻緩解，質(zhì)疑就隨之而來(lái)：為什么一個(gè)月了沒起作用？怎么還在熟悉團(tuán)隊(duì)？怎么沒有新打法？

急于出成果，反倒壓垮了磨合的過程。空降不是接力跑，而是從0開始，時(shí)間成本被低估，是失敗的第一步。

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PART02?缺乏共識(shí)：老板想換血，高管想搭臺(tái)。

很多空降失敗的根本，不是能力問題，而是期望嚴(yán)重錯(cuò)位。

企業(yè)希望的是一個(gè)立馬能落地執(zhí)行的人，最好既懂管理、又能沖鋒；但很多高管是帶著戰(zhàn)略視角來(lái)的，認(rèn)為自己是來(lái)牽頭變革的，而不是來(lái)做執(zhí)行經(jīng)理的。

在一個(gè)我們服務(wù)過的項(xiàng)目中，候選人H在一家大型外企做過大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，戰(zhàn)略意識(shí)極強(qiáng)。但到了民企，老板希望他帶團(tuán)隊(duì)立刻提營(yíng)收，給到的權(quán)限和資源并不匹配。三個(gè)月后H離職，老板只說(shuō)一句：“看起來(lái)太虛，不接地氣。”

沒有在入職前對(duì)目標(biāo)共識(shí)、風(fēng)格匹配做足功課，是獵頭與企業(yè)雙方最常忽視的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

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PART03?老團(tuán)隊(duì)不接盤，文化沖突在內(nèi)部激化。

空降兵最怕的，不是外部環(huán)境不熟，而是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)明面歡迎、暗地抵抗。

尤其是在那些老員工扎堆、感情深厚的團(tuán)隊(duì)中，新高管往往成了外來(lái)的管理者，天然缺乏群眾基礎(chǔ)，很多執(zhí)行動(dòng)作被層層軟阻力抵消。

有些高管犯了頭鐵式空降的毛病，一上任就：砍流程、調(diào)結(jié)構(gòu)、換人馬。三把火燒得太猛，很快就被團(tuán)隊(duì)架空。還有一種更常見的情況是：“下屬陽(yáng)奉陰違，上級(jí)態(tài)度模糊”，高管陷入孤島，無(wú)人可用，最后只能自己下場(chǎng)跑項(xiàng)目、干雜活，失去了戰(zhàn)略價(jià)值。

文化與人心，不是通過行政命令能解決的問題。真正高質(zhì)量的空降，需要的是提前打地基，不是空中造樓。

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PART04?高薪高位，帶來(lái)高期待，也帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)。

從薪資結(jié)構(gòu)看，空降高管往往要價(jià)高，甚至是團(tuán)隊(duì)中薪酬塔尖的一群人。這本無(wú)可厚非，但問題在于高薪必然帶高期待。

老板希望你進(jìn)來(lái)就能做幾個(gè)標(biāo)志性動(dòng)作，快速證明自己；員工希望你別只是說(shuō)得好聽，要能真做事。可管理是長(zhǎng)期成果，短期指標(biāo)一旦沒跟上，薪酬壓力反而成為雷區(qū)。

不少獵頭在候選人入職前會(huì)提醒：“前3個(gè)月是窗口期，一定要盡快拿出結(jié)果”。可人選未必有這樣的意識(shí)，常常想先觀察再行動(dòng)，錯(cuò)失了建立信任的最佳時(shí)機(jī)。

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PART05?企業(yè)沒有準(zhǔn)備好“接住空降”的能力。

空降失敗，不止是高管的問題。很多企業(yè)自己也沒準(zhǔn)備好接住一個(gè)外來(lái)者。

比如，沒有一個(gè)清晰的匯報(bào)機(jī)制，沒有做好組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，沒有明確權(quán)責(zé)邊界。高管來(lái)了，卻不知道具體該和誰(shuí)配合、有什么資源、負(fù)責(zé)哪些板塊。

在一家制造企業(yè)中，老板請(qǐng)了一位銷售出身的副總，希望他整合全國(guó)銷售渠道。但銷售團(tuán)隊(duì)分屬不同子公司，既沒有統(tǒng)一的KPI，也不對(duì)該高管匯報(bào)。高管跑了兩個(gè)月，發(fā)現(xiàn)沒人聽他的，最后尷尬收?qǐng)觥?/font>

空降，不是拉一個(gè)人來(lái)，而是為這個(gè)人建一個(gè)能發(fā)揮價(jià)值的平臺(tái)。

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PART06?對(duì)空降高管的識(shí)別，方法過于粗放。

許多老板選高管，依舊停留在簡(jiǎn)歷好、氣場(chǎng)強(qiáng)、背景硬這一維度。

一個(gè)人適不適合空降，不止是看他在原公司做得有多成功，還要看他是否有：從頭再來(lái)的心態(tài)、穿越組織壁壘的能力、快速建立信任關(guān)系的技巧。

空降的本質(zhì)，是一個(gè)復(fù)雜環(huán)境下的組織適配問題，它考驗(yàn)的不是常規(guī)操作力，而是適應(yīng)、鏈接、破圈。

獵頭在推薦空降高管時(shí)，不能只看人，更要看人與環(huán)境之間的匹配度。

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PART07?空降失敗，還有一個(gè)沉默的大坑：無(wú)反饋機(jī)制。

很多人選在入職一段時(shí)間后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)情況與預(yù)期不符。但因?yàn)槔习逄Α⑾聦俨慌浜稀R無(wú)法提供有效支持，溝通機(jī)制癱瘓，問題被積壓，最后直接以裸辭或被動(dòng)離職結(jié)尾。

而企業(yè)呢，往往也懶得復(fù)盤，“這人不行，下一個(gè)”。久而久之，空降成了一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)試驗(yàn)，沒人真正去優(yōu)化整個(gè)體系。

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PART08?空降也分級(jí)別，有些職位天然更容易失敗。

我們?cè)陧?xiàng)目觀察中發(fā)現(xiàn)，空降失敗率最高的是中高層管理崗——這個(gè)層級(jí)既要帶團(tuán)隊(duì)、又要落地執(zhí)行，但老板未必重視，團(tuán)隊(duì)也不認(rèn)可。

而如果是CXO層級(jí)的空降，相對(duì)成功率更高一些，因?yàn)槔习甯敢饨o時(shí)間、配資源，話語(yǔ)權(quán)也更強(qiáng)。

恰恰說(shuō)明，空降是否成功，往往不取決于高管能力有多強(qiáng)，而取決于他是否擁有足夠的授權(quán)與落地空間。

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PART09?成功的空降，從來(lái)不是一個(gè)人能打仗。

一位曾空降成功的人選說(shuō)過一句話：“我不是來(lái)取代誰(shuí)，而是來(lái)補(bǔ)位的。”經(jīng)過三個(gè)月的入職前調(diào)研與鋪墊，他在入職后僅用45天就完成了第一階段成果總結(jié)，迅速贏得團(tuán)隊(duì)信任。

背后真正的邏輯是：空降的底層心法，不是顛覆，而是連接。

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PART10?獵頭如何助力空降成功，而非做完推薦就撒手。

從獵頭角度看，空降項(xiàng)目更像一場(chǎng)配速長(zhǎng)跑。高薪、高位、高不確定性，每一個(gè)變量都值得深入跟進(jìn)。

一些資深顧問會(huì)把候選人“養(yǎng)熟再推薦”，提前打好與老板、團(tuán)隊(duì)、HR的溝通預(yù)期，也在候選人入職后定期做融入訪談，預(yù)判潛在問題。甚至有顧問在空降候選人任職期間，擔(dān)任了“影子教練”的角色——幫助候選人理解公司，調(diào)適心態(tài)，建立節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)。

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空降是一門科學(xué)。每一次空降，都是一場(chǎng)組織與個(gè)體之間的雙向押注。如果只是期待一個(gè)人來(lái)改變所有，那么失敗幾乎注定。

成熟的企業(yè)，會(huì)用共建心態(tài)來(lái)迎接空降，而非“你來(lái)解決一切”的幻想；真正有準(zhǔn)備的候選人，也會(huì)帶著協(xié)同意識(shí)來(lái)落地，而非“我有一套打法”的自信。

對(duì)獵頭而言，空降項(xiàng)目不能只盯著成單，而是要做好成局的設(shè)計(jì)。